Hoy hay gerentes en vez de líderes

Este es el título del reportaje realizado a Brian Smyth, Coach de Empresas, aparecido en la Revista DESAFIO del mes de oct-nov-dic del 2006:

Para este profesional, con vasta experiencia de coaching en Europa y Estados Unidos, en las empresas los jefes están tan ocupados en dar instrucciones e información que no saben cómo involucrar a su gente. Tratan a los empleados como niños más que como adultos capaces de tomar sus propias decisiones y no valoran el aporte que pueden entregarles sus trabajadores.

Brian Smyth era el gerente general de una planta de General Motorsde dos mil personas en Irlanda cuandio se dió cuenta de que algo andaba mal en la forma de tratar a los empleados. Todo comenzó con la manera de actuar de los trabajadores: Cada vez que tenian una queja respecto de la compañía, simplemente dejaban sus labores y se iban a sentar a la cafetería. Esto, por supuesto, le causaba un tremendo problema a la empresa, pues implicaba, por ejemplo, que no podían cumplir con los plazos de entrega a Opel , en Alemania, significándole a ésta pérdidas ceracanas a, millón de dólares por cada hora de retraso.

"¿Qué está pasando aquí -se preguntó Brian- ¿es que tuvimos la mala suerte de contar justo con dos mil personas malas?", Claramente la respuesta no iba par ahí. Lo que pasaba es que faltaba involucrar a los trabajadores en las decisiones que se tomaban en la empresa. De ahí que se creo un grupo de profesionales que se sentaba a conversar periódicamente con los representantes de los sindicatos, no sólo para informarles de los objetivos de la compañía, sino para escucharlos y ver que preocupaciones tenían con respecto de esos planes.

"Empezamos a cambiar la forma de tratar a la gente y ahí me di cuenta de que realmente teníamos que implementar nuevos sistemas", afirma Brian. Entonces decidió hacer un experimento: Reunió a los trabajadores de ocho líneas de producción, que se encargaban de hacer cables para IBM, y les dio libertad para decidir como efectuar las cosas. O sea, ellos no recibían órdenes de sus superiores, sino que eran los mismos empleados quienes establecían tanto su forma de trabajo como sus objetivos. Al poco tiempo, esa área fue la mejor de toda la planta. "Jamás hubo un problema y a mi sola mente me entregaban una hoja cada semana, en la que me contaban las dificultades que habían superado, qué habían hecho y qué metas venían par delante", cuenta Brian.

Pero la experiencia que definitivamente lo marco fue cuando trabajo haciendo un sistema de evaluación de desempeño. Brian se reunió con personas de distintas plantas de General Motors y de otras compañías también, para diseñar un nuevo método de medición. Pero pese a que éste era bastante bueno, no funcionó. Entonces se preguntó por qué y la respuesta resulto bastante curiosa: "Porque si yo evalúo el desempeño de la gente, en realidad le estoy faltando el respeto, pues si el empleado tiene una opinión diferente a la mía, es muy difícil para é1 discutir conmigo, al final será mi visión la que va a prevalecer", responde Brian. Fue ahí cuando se dio cuenta de que la mejor alternativa era la autoevaluación. Es decir, la persona que dirige el proceso desempeña un rol de líder, de guía, pero es el trabajador quien finalmente se califica a sí mismo.

"Ese fue el momento -cuenta Brian- cuando comencé a tener algunas dificultades con la gente de General Motors, pues ellos querían un sistema mucho mas rápido de evaluación. Entonces decidí dejar esta enorme compañía para compartir con otros lo que había descubierto: la urgente necesidad de cambiar el modelo de gestión en las empresas. ¿Cómo? A través del coaching".

:: LAS CINCO CLAVES

En el sentido tradicional, el coach es quien dirige a un equipo y le da instrucciones, es la persona que "sabe" y por eso busca transmitirles sus conocimientos a sus discípulos. En cambio, en esta nueva acepción, el coach simplemente se sienta a escuchar a una persona sobre sus problemas e inquietudes, y la impulsa para que descubra por si misma las soluciones, metas y pasos a seguir. En otras palabras, su propósito es sacar lo mejor de cada persona, lo que llevamos adentro y que muchas veces no puede aflorar porque nos falta el apoyo necesario.

Según Brian, el coaching es un proceso en el cual se responden cinco preguntas:

1. ¿De qué se trata el problema?
2. ¿Qué está pasando ahora?
3. ¿Qué es lo que te gustaría que te sucediera?
4. ¿Qué vas a hacer?
5. ¿Qué podría fallar en tu plan?

Por muy simples que parezcan, cada pregunta es muy importante. Por ejemplo, respecto del primer y segundo paso (¿De qué se trata el problema? Y ¿Qué está pasando ahora?), muchas veces nos quedamos con las cosas adentro porque no tenemos a nadie con quien compartirlas. "Que alguien nos escuche sin criticarnos, sin dar ideas, solamente oyéndonos e identificándose con nosotros es un lujo y es una ayuda enorme", afirma Brian y agrega: "Muchos de los problemas de la vida se producen precisamente porque no somos capaces de aceptar realmente lo que está pasando, los negamos, los escondemos.

Responder ala tercera pregunta (¿Qué es lo que gustaría que sucediera?), muchas veces resulta bastante difícil. Como explica Brian, a la gente le cuesta saber lo que quiere, le cuesta soñar, ya que es mucho más fácil quedarse en la situación actual –aunque no le guste mucho- que arriesgarse a anhelar algo diferente. Por eso es una gran ayuda que alguien nos impulse a crear esos sueños, pues durante ese proceso van saliendo soluciones y nuevas formas de ver las cosas.

Luego, el cuarto paso (¿Que vas a hacer?) no consiste en que el coach de recetas mágicas, sino que acompañe a la persona para que descubra sola lo que tiene que hacer. Una vez que ha aclarado lo que le está pasando, de forma franca y honesta, y al saber cuáles son sus metas, qué es lo que quiere, entonces va saliendo de su propia mente lo que debe hacer.

Por último, en la quinta fase (¿Qué podría fallar en tu plan?), el coach hace una especie de resumen o revisión del problema, las metas y objetivos, y ayuda a que la persona se de cuenta de las cosas que podrían fallar en su plan de acción.

:: GERENTE VERSUS LÍDER

Lo que hace este modelo de coaching es cambiar la forma de relacionarnos con las personas, va sea con nuestros hijos, pareja, amigos, compañeros de trabajo o con nuestro jefe. Y es justamente en este último punto donde Brian es especialmente crítico:
"Estamos enfocando en forma errónea el rol del gerente -sentencia- y esta fallando porque se basa en que hay un jefe, que es superior, y un empleado, que es inferior. Como el jefe tiene poder sobre el subordinado, tiene el derecho a decirle que haga tal o cual cosa sin tomarlo en cuenta, aunque ésta no sea la mejor decisión".

Lo que propone el coaching es que no se trate a los empleados como niños, sin derecho a participar ni a exponer sus puntas de vista, sino como adultos. La función del gerente no es decir siempre lo que el otro tiene que hacer, por el contrario, debe dirigir a su equipo para sacar lo mejor de cada persona. El problema es que muchas veces queremos que la gente haga las cosas a nuestra manera y no las dejamos actuar por sí mismas, en su propia forma creativa.

"Hay que cambiar el rol del gerente", sentencia Brian. Este debe compartir sus planes con el resto del equipo para hacerlos participes de esos objetivos. Crear una meta común, para que cada uno se sienta parte y a la vez tenga mas ganas de alcanzar esos propósitos. Cuando la gente siente que tiene el poder de exponer sus propias opiniones, de generar nuevas ideas y proponer soluciones, se va identificando con los objetivos de la empresa y los resultados son muchísimo mejores.

Ahora, no se trata de que cada persona haga lo que quiera. El gerente es el líder, quien debe velar por el bien de toda la organización. Tiene que recordar siempre qué es lo que se quiere lograr, para no desviarse de esa meta. Si es necesario que enfrente a un empleado que se está desviando de ese objetivo, debe hacerlo, pues es por el bien de todo el equipo.

Un peligro en todo esto es que muchas veces los gerentes creen que tienen dos alternativas en la gestión: se enfocan en la empresa o se centran en las personas. Sin embargo, ambas opciones no tienen por que ser excluyentes. Lo que es bueno para la empresa no tiene por qué ser malo para los trabajadores y viceversa. El gran desafío actual es dirigir la organización tratando de conciliar ambos aspectos.

Dentro de esta misma visión sobre el rol de la jefatura, Brian explica que, en general, el problema es que hay gerentes en vez de lideres. 0 sea, lo que se está haciendo es manejar lo existente, quedarse en un status quo, en vez de crear futuro. Ese es el cambio que se debe hacer en las empresas de hoy.

:: INVOLUCRAR MAS QUE INFORMAR

Cambiar el modelo del jefe también incluye cambiar la actitud de creer que la jefatura no necesita el input de los empleados. Y esto repercute en una mala comunicación dentro de la empresa. Muchas veces, los modelos que tenemos en la cabeza nos dicen que el jefe es la persona que sabe y, por lo tanto, no necesita del aporte del resto. Que si escucha a los demás va a estar mostrando que es débil y que en realidad no sabe tanto como se esperaba. Sin embargo, si el jefe cuenta con cinco o seis opiniones, sin duda que su decisión va a ser mejor que si la toma sin considerar aspectos que, tal vez, no habría pensado de haber actuado por su cuenta.

De ahí que es necesario cambiar el modelo: Convocar a todos los trabajadores una vez al año, organizar distintas reuniones, escucharlos, compartir con ellos, que hablen de sus metas, invitarlos a que den ideas y felicitarlos par su trabajo.

Todo esto apunta, en definitiva, a que la gente disfrute de su trabajo y no solo espere a que sean las seis o siete de la tarde para "empezar" a pasarlo bien. Como cuenta Brian: "Siempre hay gente que dice, ‘mire, no voy a almorzar porque quiero salir temprano para gozar la tarde’; otros piensan, ‘yo voy a trabajar duro de lunes a viernes para disfrutar el fin de semana’; otros dicen, “voy a trabajar los fines de semana, las vacaciones son solo una semana al año, pero realmente la voy a pasar muy bien en mi jubilación”: Al final postergamos tanto las cosas, que no nos damos cuenta de que la vida ocurre ahora y no la disfrutamos. Ese es llamado que no hay que dejar pasar.